Construyendo
Mi trayectoria profesional no ha sido una sucesión de puestos. Ha sido una acumulación de problemas por resolver, personas de quienes aprender, decisiones, errores, cambios y preguntas que me han llevado a comprender cada vez mejor como funcionan las organizaciones.
Cuando miro hacia atrás, más que los cargos que ocupé, reconozco lo que cada etapa me enseñó y aquello que llevé conmigo a la siguiente, lo que decidí mejorar, mantener o evitar.
Con el tiempo aprendí a liderar personas, construir modelos, adaptar procesos, conectar áreas que parecían independientes y reconocer patrones donde antes veía problemas aislados. Algunas experiencias me dejaron herramientas; otras, criterio.
Inicié mi vida profesional en el año 2000. Aquí comparto algunas de las experiencias que, para mí, han sido más significativas.
25 años se dicen fácil. Entender lo que dejaron toma un poco más.
Kokoro fue uno de los primeros lugares donde entendí que trabajar no siempre significa recibir una tarea con instrucciones claras sobre cómo realizarla. A veces lo que recibes es una necesidad, un problema o simplemente algo que tiene que suceder, y el primer trabajo consiste en descubrir cómo hacerlo posible.
Era un negocio dedicado a la belleza, con salones, distribuidores, proveedores nacionales e internacionales, eventos y muchas piezas que necesitaban coordinarse. Mi posición me permitió trabajar muy cerca de la dirección y, al mismo tiempo, de empleados, distribuidores, proveedores, diseñadores, contadores y otros aliados. Eso me dio una perspectiva muy amplia de cómo las decisiones de un área terminaban afectando a muchas otras.
Mis responsabilidades podían cambiar radicalmente de un día a otro: inventarios, cobranza, contratos, compras internacionales, proveedores, promociones, controles financieros, coordinación de eventos o necesidades operativas que simplemente había que resolver.
Recuerdo, por ejemplo, que teníamos cinco líneas telefónicas independientes distribuidas en dos pisos. El problema parecía sencillo: necesitábamos comunicarnos mejor. Yo no sabía de sistemas telefónicos ni tenía por qué saberlo. Investigué qué alternativas existían, entendí qué necesitábamos como operación y busqué cómo centralizar las líneas y organizar mejor la atención mediante un sistema con IVR.
Esa experiencia se repitió de distintas maneras. Cuando había inventario con poca rotación, había que pensar cómo moverlo. Cuando necesitábamos comprar fuera de México, había que entender proveedores y negociaciones internacionales. Cuando había un evento, la estrategia comercial necesitaba convertirse en ejecución, coordinación y controles concretos.
Uno de esos eventos alcanzó aproximadamente MXN 8.5 millones en ventas durante un fin de semana. Yo no generé por mí misma esas ventas; mi responsabilidad estuvo en hacer posible parte de la ejecución operativa.
Con el tiempo entendí que probablemente el aprendizaje más importante de aquella etapa no fue dominar ninguna de esas tareas en particular.
Fue aprender que no necesito conocer de antemano todas las respuestas para comenzar a resolver un problema. Necesito entender qué hace falta, investigar, preguntar, conectar a las personas adecuadas, aprovechar los recursos disponibles y encontrar una manera de hacerlo posible.
Muchas cosas han cambiado desde entonces. Pero esa forma de enfrentar un problema, me precede.
2006 - 2007 Kokoro — Aprendí a encontrar cómo.
Kokoro forjo y fortaleció en mí:
Curiosidad · Ingenio práctico · Coordinación · Visión transversal · Aprovechamiento de recursos
2008 - 2014 SKY — Aprendí que escalar no significa copiar.
Llegué a SKY en un momento en el que la operación de servicio para Centroamérica y el Caribe estaba creciendo y comenzaba a concentrarse en México. Ya existían operaciones en Nicaragua, Costa Rica y República Dominicana; después se incorporarían Panamá, El Salvador, Honduras y Guatemala hasta integrar la atención de siete países desde México.
Mi historia comenzó con Guatemala. Un pequeño grupo de personas con experiencia en la operación de México fue elegido para participar en su implementación y localización. Yo formé parte de ese equipo. En ese momento todavía no llegaba como supervisora formal ni como responsable de una estrategia regional. Llegaba a aprender una operación nueva mientras ayudábamos a descubrir qué necesitaba cambiar para que funcionara en otro país.
Aquello empezó a enseñarme algo que después encontraría muchas veces en mi carrera: trasladar una operación no significa simplemente reproducirla.
Cambian las personas, el contexto, las necesidades del mercado y también aparecen excepciones que el proceso original nunca tuvo que contemplar. Guatemala se convirtió en un espacio donde podíamos probar, detectar diferencias, ajustar y verificar antes de extender algunos aprendizajes hacia otras operaciones de Centroamérica.
Con el tiempo mi responsabilidad también cambió. Pasé de participar en aquella implementación a asumir formalmente funciones de liderazgo, seguimiento, coaching, verificación operativa y desarrollo de personas. Los controles y criterios que trabajamos en Guatemala sirvieron como una de las referencias para el desarrollo de criterios regionales, junto con prácticas y lineamientos corporativos que ya existían.
También comencé a trabajar mucho más cerca de la tecnología. No desarrollaba los sistemas, pero aprendí que para que una herramienta realmente ayude a una operación, alguien tiene que traducir lo que ocurre en el trabajo cotidiano en requerimientos, pruebas, incidencias y criterios que los equipos técnicos puedan comprender y construir.
Uno de los procesos de control que trabajamos pasó de aproximadamente 19% a 89% de efectividad. Más importante que la cifra fue entender por qué: medir no servía únicamente para comprobar si algo estaba bien o mal; podía ayudarnos a encontrar dónde se estaba rompiendo un proceso y qué necesitábamos modificar.
En otra ocasión, una verificación permitió detectar un problema antes de que ciertos mensajes llegaran a los equipos instalados en los hogares de los clientes. Posteriormente, áreas de IT y Finanzas estimaron que haberlo identificado a tiempo había evitado un impacto cercano a US$2 millones. Yo no desarrollé la solución tecnológica ni calculé ese impacto. Mi participación estuvo en la verificación operativa que permitió detectar el problema antes de que escalara.
Pero SKY también fue el lugar donde empecé a comprender algo menos fácil de medir: liderar no consiste únicamente en saber hacer el trabajo.
Significó aprender a acompañar a otras personas, desarrollar criterio, verificar sin sustituir, corregir sin impedir que alguien aprenda y reconocer que un equipo puede llegar al mismo resultado por caminos que no necesariamente son los míos.
Entré aprendiendo a operar dentro de un contexto nuevo. Salí entendiendo mucho mejor cómo las personas, los procesos, los controles y la tecnología necesitan adaptarse cuando una operación crece.
Y quizá ahí comenzó una pregunta que seguiría apareciendo durante muchos años:
¿Cómo conservamos lo que funciona sin asumir que funcionará exactamente igual en todas partes?
SKY forjo y fortaleció en mí:
Adaptabilidad · Liderazgo · Desarrollo de personas · Verificación operativa · Pensamiento regional · Traducción entre operación y tecnología · Escalabilidad
2014 - 2015 Multiasistencia — Aprendí también el contraste.
Hay experiencias profesionales que te enseñan qué quieres construir. Otras te ayudan a comprender con absoluta claridad qué no quieres reproducir.
Mi paso por la operación de BBVA Bancomer a través de Multiasistencia fue breve, pero intenso. Llegué a un entorno de atención al cliente con casos complejos, situaciones que habían atravesado diferentes instancias sin resolverse y una necesidad importante de fortalecer controles, escalamiento y visibilidad sobre lo que estaba ocurriendo.
También tuve que enfrentar una de las responsabilidades más difíciles del liderazgo: tomar decisiones sobre personas. Durante aquella etapa hubo salidas del equipo y decisiones que me correspondió ejecutar o acompañar.
Descubrí que tener la responsabilidad formal de tomar una decisión no hace que sus consecuencias humanas sean sencillas, y que ejercer autoridad inevitablemente significa que algunas personas estarán en desacuerdo contigo, cuestionarán tus decisiones o incluso tu manera de liderar.
Fue una etapa en la que también me sentí fuertemente cuestionada.
No todas las experiencias necesitan convertirse en historias de éxito para haber sido importantes. Esta me obligó a desarrollar resiliencia, a revisar mis propios límites y, sobre todo, a preguntarme qué clase de líder quería ser cuando tuviera que tomar decisiones difíciles.
Comprendí que obtener un resultado no es suficiente para definir una buena forma de trabajar. También importa cómo llegamos a él, qué condiciones creamos para las personas y qué estamos dispuestos, o no, a normalizar para conseguirlo.
Salí de esa experiencia con más claridad que respuestas.
Había aprendido cosas sobre procesos y atención de situaciones complejas. Pero había aprendido algo todavía más personal sobre mi profesión: no solo quería decidir qué construir. También quería decidir qué no estaba dispuesta a repetir.
BBVA Bancomer / Multiasistencia forjo y fortaleció en mí:
Resiliencia · Criterio · Límites · Toma de decisiones difíciles · Responsabilidad sobre el liderazgo
2015 - 2018 Oriflame — Aprendí a construir para muchos.
Llegué a Oriflame con una misión bastante clara: construir el modelo de Calidad para una operación regional que estaba atravesando un proceso importante de transformación.
La compañía ya había tomado decisiones relevantes sobre su futuro: centralizar en México la atención de cinco mercados de Latinoamérica —México, Colombia, Chile, Perú y Ecuador— y realizar una migración tecnológica de InConcert a Genesys. Mi trabajo no era decidir esa estrategia, sino ayudar a convertirla en una operación que pudiera funcionar de manera consistente para países diferentes.
Y ahí apareció una pregunta que ya había comenzado a conocer en SKY, pero que ahora tendría que resolver desde otro lugar: ¿cómo construyes un modelo común sin borrar las diferencias de quienes tienen que utilizarlo?
Comenzamos por Calidad, desarrollando un marco regional para evaluar interacciones de voz, correo electrónico y chat. Había criterios que podían y debían ser compartidos, pero también particularidades de cada país que necesitaban conservarse. Aprendí que estandarizar no significa hacer que todo sea idéntico. Significa definir qué debe permanecer constante y dónde necesitamos permitir que el contexto modifique la ejecución.
Con el tiempo, mi responsabilidad dejó de limitarse a evaluar lo que ocurría en las interacciones. Los patrones que encontrábamos podían convertirse en información útil para capacitación, desarrollo de personas, recuperación del servicio y decisiones sobre la operación.
Training terminó formando parte de mi alcance y eso amplió todavía más mi manera de entender Calidad. Capacitar dejó de significar únicamente preparar a alguien para comenzar a trabajar. Podíamos utilizar el aprendizaje para desarrollar capacidades a lo largo del tiempo y crear caminos para que personas que llegaban inicialmente como empleados temporales pudieran fortalecerse, obtener posiciones permanentes y, en algunos casos, avanzar hacia funciones más especializadas.
También participé en la construcción del modelo inicial de NPS y sus encuestas. Mi responsabilidad no era ser dueña del resultado, sino ayudar a que la organización pudiera comprender qué había detrás de él. Los detractores y los casos críticos podían convertirse en algo más que una métrica: podían mostrarnos dónde una experiencia se estaba rompiendo y qué necesitábamos revisar.
Oriflame fue probablemente uno de los primeros lugares donde pude ver con tanta claridad que calidad, capacitación, experiencia del cliente, tecnología y operación podían alimentarse entre sí.
Construir para varios países me enseño que un modelo necesita suficiente suficiente estructura para mantenerse reconocible y suficiente flexibilidad para seguir siendo útil cuando cambia el contexto.
Oriflame forjo y fortaleció en mí:
Diseño de modelos · Pensamiento regional · Estandarización · Adaptabilidad · Desarrollo de personas · Experiencia del cliente · Mejora continua
2020 - Actualidad Emeritus — Aprendí a conectar piezas.
Cuando Emeritus me ofreció la oportunidad de colaborar en una startup por primera vez en mi carrera, la operación de Latinoamérica era joven y crecía rápidamente. Mi responsabilidad inicial era construir Calidad para una organización comercial que necesitaba desarrollar sus propios controles, criterios y formas de evaluar lo que ocurría en las interacciones con los clientes.
Era un terreno que ya conocía, pero el contexto era diferente. Esta vez trabajaba muy cerca de ventas y, también por primera vez, dentro de educación. Esa combinación cambió gradualmente mi manera de observar Calidad.
Para alguien que venía de una fuerte experiencia en servicio, moverme hacia una etapa previa del proceso representó un gran ejercicio de plasticidad mental. Tuve que aprender a adaptar mis conocimientos y mirar la experiencia desde otro punto: uno en que la previsión podía ayudar a fortalecer la experiencia del estudiante incluso antes de que comenzara su programa.
Evaluar una llamada podía decirnos qué había ocurrido en una interacción. Analizar muchas comenzaba a mostrarnos patrones. Algunos podían resolverse mediante capacitación; otros requerían modificar un proceso, establecer un control, revisar información o entender mejor qué estaba impulsando determinados comportamientos.
Mi alcance ha ido evolucionando y creciendo con la operación. Training se incorporó a mis responsabilidades y, más adelante, también los procesos relacionados con incentivos y comisiones. Áreas que inicialmente podían parecer independientes comenzaron a mostrar conexiones bastante claras.
Si una meta o una regla no se comprende, puede afectar la manera en que alguien vende. Si un comportamiento se repite, puede aparecer en las auditorías. Si identificamos el patrón, podemos trabajar sobre él mediante capacitación o cambios en el proceso. Y si existen incentivos económicos asociados al resultado, también necesitamos controles que permitan comprobar que aquello que estamos reconociendo corresponde con lo que realmente ocurrió.
Esa relación entre ejecución, evidencia y decisiones me llevó a desarrollar controles cada vez más integrados. Las ventas pagadas comenzaron a auditarse antes de la conciliación de comisiones y las aclaraciones, que en algunos ciclos habían llegado a estar entre 1,000 y 1,500, se redujeron hasta a menos de 100.
También aprendí a mirar el tiempo como parte del diseño de un proceso. Una tarea que requería entre cinco y seis horas de preparación podía reducirse mediante automatización a aproximadamente quince minutos, mientras que la distribución personalizada de la información podía ejecutarse en segundos. Muchas veces no necesitábamos necesariamente una herramienta nueva; necesitábamos entender mejor las capacidades que ya teníamos disponibles y conectarlas de otra manera.
Con los años, mi trabajo dejó de caber cómodamente dentro de una sola etiqueta. Calidad seguía ahí, igual que Training y los incentivos, pero cada vez me interesaba menos observarlos como funciones separadas.
Empecé a mirar lo que ocurría entre ellas.
Los datos pueden mostrar un patrón. El patrón revelar un comportamiento. El comportamiento llevarnos hacia una regla, una capacitación, un control, una automatización o simplemente hacia una pregunta mejor. Aprender a sintetizar la secuencia de los datos, patrones, comportamientos y ejecución me ha ayudado a descubrir que tipo de respuesta necesita cada problema al que nos enfrentamos.
Emeritus me ha permitido trabajar durante años sobre esa intersección y comprender que ahí es donde encuentro algunas de las preguntas operativas que más me interesa resolver.